生產能力和效率的管理 

一、效率和能力區分不清

       很多企業領導者或者管理團隊，對生產能力和生產效率的概念認知模糊。所以經常導致提升效率和能力的思路錯誤。在制造型企業的管理運行過程中，生產效率和生產能力既有本質上的區別，又也有必然的聯系。在制造型企業管理過程中，生產能力和生產效率各分為兩種，一種是設備的生產能力和效率，另一種是人員生產能力和生產效率。生產能力是指人或者設備，在額定的條件下單位時間里的標準產出量；效率是指人或者設備，在額定的條件下單位時間里實際產出與投入的比。這是能力和效率本質上的區別。

       制造型企業的管理運行過程中，生產能力的大小與生產計劃的多少息息相關。而生產效率的高低則和成本息息相關。前者重視的是資源的科學配置，后者重視的是資源的合理利用。放大了生產能力，不一定提高了生產效率，但是提高了生產效率就相對提高了生產能力。生產效率可以越高越好，因為它始終在減少浪費。但是生產能力不是越大越好，也不是越小越好，過大會造成資源浪費，過小會完成不了生產任務。所以抓能力要抓供需平衡的研究，而抓效率必須抓方法改善。 

二、難以找到有效的切入點

       事實在車間管理的實際運行中，提高生產效率要比提升生產能力的難度大得多。只要找到了提高生產效率的切入點，就不難找到提升生產能力的切入點。要找到提高生產效率的切入點，首先必須糾正如下幾種傳統的錯誤的認識：

    1） 很多管理者認為設備越先進，生產效率就越高，這是錯誤的。設備越先進只能是單位時間內的能力越大；

    2） 員工越多，生產效率就越高，這種認識也是錯誤的。這只能說明了人多力量大；

    3） 生產越簡單的產品生產效率就越高，這只能說明同等資源配置的條件下，生產簡單的產品，單位時間內的生產能力相對來說要大；

    4）大部分管理者認為生產效率只與作業者（員工）有關，所以很多企業的生產效率低下時，很多管理者就開始抱怨員工的工作效率太低，甚至認為員工存在出工不力的行為。管理的真相是領導者的管理風格和思路決定了員工的工作效率；

    5）很多企業認為，生產效率只和生產部門有關。一旦發現企業出現生產效率低人工成本高的現象就抱怨生產部門的管理無能。管理真相是生產部門是整個制造管理系統中的一個環節，在這個系統的運行中，除了生產部門以外，還有很多環節都會制約員工的生效率。比如說研發部門研發的產品沒有可批量制造性，工藝部門設計的制造流程和作業方法不符合流線化原理和人體工程科學等等；

    6）還有一些管理者認為，任何時候做任何事情只要越快或做得越多，生效率就越高，其實也不是完全正確的。因為在制造型企業的管理過程中有真效率和假效率之分，只有在該快的時候能快和在該慢的時候能慢才是真效率。因為多做和快做或者做錯，都是一種浪費。

       我國很多制造型企業，在提高生產效率的過程中一直找不到切入點。一說到生產效率低，就直接把矛頭指向員工。所以很多企業一提到提高生產效率，就把加快作業者速度，或者增加同一條件下單位時間的工作量作為切入點，其實這種方式是十分錯誤的。首先我們來分析一下員工做得慢的原因。從人本管理的角度來說，任何一名勞動者都希望能在舒適、輕松、快捷的環境下從事輕松的工作。但關鍵的問題是怎樣才能為他們提供這一切？

       IBM亞太經濟管理學院負責人托馬斯巴里曾經說過這樣一句話：“高效率不在于什么奧秘,而純在于人們的忠誠。他們經過成效卓著的訓練而產生的那種獻身精神;他們對公司成就的認同感就在于職工及領導間那種充滿人情味的關系。”從這句話里我們不難找到提高效率的切入點。

       制造型企業提高生產效率，最忌諱的方向是走勞動強化之路，最科學的是走勞動改善之路。要做到真正的充滿“人情味”，我們首先必須讓勞動者感覺舒服，而舒服又包括心理的和身體的。心理的是指科學的管理制度、舒適的工作環境、合理的工資與福利待遇等；身體的是指合理化的作業流程、先進的作業方法、得體的作業空間、適當的作業強度等等。勞動強化是指企業的管理者，不是去關注員工的心理和身體是否在工作的過程中感到舒服，而是在任何條件都不作改變的情況下，直接增加員工的工作量。這種做法只表明了一個真相——管理者無能！

三、不能夠放大效率的范圍

       很多企業在追求生產效率的時候，始終在員工或者個別部門的身上打主意。其實在我國的制造型企業，生產效率低的最根本原因不在員工身上，而在領導者的身上。真相是管理能力低下導致了員工的生產效率的低下，中國的工人是最偉大的工人。因此，要放大生產效率的理解范圍，就必須放大影響生產效率的對象。比如說領導團隊的協調能力、應變能力、指導能力、指令的準確性、反饋速度等都直接影響生產效率。

       我國企業對生產效率的追求，長期以來停留在表面。能夠計算進去的僅僅是生產線在運轉時的效率。而由于管理不善造成的生產線停止，卻計算不出來。用一句形象點的話對現象進行概括，就是造成資源浪費的人永遠在說利用資源的人有罪。要暴露浪費資源者的浪費程度，我們在放大對生產效理解范圍的同時，必須放大對生產效率理解的深度，即工廠綜合管理效率。

       工廠綜合管理效率的計算方法，是生產效率乘以時間有效利用率。時間有效利用率等于有效工作時間除以總投入工作時間。如果某人一天上班時間為480分鐘，由于各種原因導致其真正只能工作的時間為380分鐘，那么此人的時間有效利用率為79.2%。而在投入的380分鐘里的真正產出只相當于320分鐘時，那么此人的生產效率為84.2%。單從工作效率看已經很高了,可是此人當天的綜合效率僅有66.7%。如果我們只是單純地追求生產效率的話，84.2%已經很優秀了。一旦追求的是工廠綜合管理效率的話，66.7%僅僅是極個水平。這才使我們更容易找到差距。

       我國制造型企業很少去考量時間有效利用率這個指標，而是單一的考量了生產效率。時間的有效利用率，不但直接決定了生產能力的發揮水平，而且直抹殺了員工的生產效率。時間才是企業最寶貴的資源，因為沒有了時間，企業等于就沒有了一切，所有的產出都變成了零。

四、找到提高效率的順序

       在我國制造型企業提高生產效率的過程中，最錯誤的就是撿回了芝麻丟掉了西瓜。一直以來效率的“革命”對象只停留在員工身上，擴大不到領導團隊的身上。被“革命”的指標只停留在單一的生產效率上，而上升不到工廠綜合管理效率的層面。要改變在效率提升過程中“丟西瓜撿芝麻”的現狀，我們必須找到正確的工作順序：

1）必須確定要提升的指標是工廠綜合管理效率，而不是單一的生產效率。這樣更容易讓我們通過精細化的指標管理找到差距；

2）首先要提高的是時間有效利用率，只有通過提高時間的利用率，才能提高領導團隊的管理效率。先把西瓜（浪費的資源：包括停工待料、生產指令等待、品種轉換頻繁、設備故障率高等等，員工所不能決定的因素）撿回來，這樣能讓我們的工作思路更清晰；

3）然后再開始著手提高員工的生產效率，在提高生產效率過程中又要注意如下順序：

    （1）讓員工心理舒服；

    （2）讓員工身體舒服；

    （3）優化工藝流程，減少不必要環節；

    （4）優化作業方法，減少不必要動作；

    （5）改善工位平衡，減少不必要的等待；

    （6）改善工裝夾具，降低勞動強度；

    （7）改善產品設計，提高可批量制造性；

    （8）分期總結成果，和員工一起分享；

    （9）把提升效率得來的三分之一以不同的方式返給員工。